Logga in på Dagens Nyheter

Här kan du som DN-kund logga in för obegränsad läsning av DN.se, e-DN och DN.Prio.

Med ett gratiskonto kan du följa skribenter och ämnen samt spara artiklar.

DN Debatt

”Bekvämt vara chef och peka finger åt den som gör fel”

När det nyligen visade sig att flera allvarliga arbetsplatsolyckor hade inträffat i Teslas fabrik, reagerade ägaren Elon Musk med ett mail till alla medarbetare och chefer, där han förklarade att han personligen skulle gå ned på golvet och ställa sig och utföra arbetarens uppgifter varje gång detta hände framöver, för att på så vis kontrollera hur varje olycka kunde inträffa, skriver Louise Bringselius.
När det nyligen visade sig att flera allvarliga arbetsplatsolyckor hade inträffat i Teslas fabrik, reagerade ägaren Elon Musk med ett mail till alla medarbetare och chefer, där han förklarade att han personligen skulle gå ned på golvet och ställa sig och utföra arbetarens uppgifter varje gång detta hände framöver, för att på så vis kontrollera hur varje olycka kunde inträffa, skriver Louise Bringselius. Foto: IBL

En allvarlig och problematisk utveckling är att organisationer utvecklats så att enorma resurser låsts i chefslinjer och stödfunktioner. Där sitter chefer på säkert avstånd från praktiken på golvet, men har ändå mandat att besluta över denna praktik. Utvecklingen måste stävjas, skriver Louise Bringselius, forskningsledare i statliga Tillitsdelegationen.

Vänd pyramiderna! uppmanade SAS vd Jan Carlzon oss redan på 1980-talet. Carlzons åsikt var att man fokuserade alldeles för mycket på organisationens högre chefsnivåer och för lite på kunden och de medarbetare som mötte kunderna i vardagen. Fokus behövde flyttas till frontlinjen, där lärare möter elever, läkare och sköterskor möter patienter, poliser möter brottsoffer och brottsmisstänkta, och så vidare.

Men att flytta blicken och resurserna och ändra ledarskapet på detta sätt har visat sig svårare än man kan tro. Tvärtom har man på många håll kunnat se överbyggnaden växa sig allt större under senare år, medan frontlinjen har utarmats. Dagens organisationer har en midja och topp som visserligen för tanken till en omvänd pyramid, men inte i den bemärkelse som Carlzon avsåg, utan där frontlinjen fortfarande ligger nederst. Enorma resurser sitter låsta i verksamhetens chefslinje och stödfunktioner.

Det här gäller inte minst i offentlig sektor och det är något som beskrivs också i internationell forskning. Som ett tecken i tiden är det i Sverige i dag inte ovanligt att myndigheter felaktigt ritar stödfunktioner – personal, ekonomi, juridiskt stöd, kommunikation – som en del av kärnverksamheten i sina organisationsscheman, i stället för i en box vid sidan av, där de hör hemma. När resurser samlas i dessa stödfunktioner och chefsled får vi topptunga verksamheter. Ett visst stöd behövs alltid, men dagens expansion innebär inte bara resursslöseri, utan den riskerar också att leda till sämre service till brukare och kunder och sämre psykosocial arbetsmiljö för de frontlinjearbetare som får allt mindre att säga till om.

Skandalen kring Transportstyrelsen är ett av de fall där ledningens vilja att lyssna till larm från medarbetare på golvet brast, något som fick mycket allvarliga konsekvenser.

Man talar ibland om detaljstyrning som vår tids gissel och det är riktigt, men problemet är större än så. Detaljstyrningen är nämligen resultatet av detta felriktade fokus och den växande administrativa överbyggnaden. Den här överbyggnaden drivs delvis av höga ambitioner vad gäller rättssäkerhet, likvärdighet och kontroll. Den drivs också på av faktorer bortom verksamhetens kontroll, såsom den administration och det varumärkesarbete som följer på marknadslösningar.

Men det finns också en annan viktig förklaring: det har blivit status att vara skrivbordsgeneral. Med detta menas det skrivbordsarbete som bedrivs på säkert avstånd från praktiken på golvet, men ändå med mandat att besluta över denna praktik. Från skrivbordet kan chefer och stödfunktioner peka finger åt dem som gör fel på golvet, utan att själva behöva utsätta sig för risk och utan att ställas inför de svåra dilemman som exempelvis en socialhandläggare kan möta i sin vardag, ställd öga mot öga med en individ med komplexa och kanske akuta behov. Det är därför en bekväm position.

Det här är en allvarlig och problematisk utveckling. Men den kan stävjas på flera sätt.

  1. Utveckla strukturer för en attraktiv expertkarriär i frontlinjen, som komplement till linjekarriären.
  2. Erbjud lönepåslag för medarbetare i yttre tjänst, dvs i frontlinjen.
  3. Utveckla intern och extern kommunikation för att lyfta fram goda insatser på golvet och ge dessa ökad status.
  4. Flytta resurser och administrativt stöd nedåt i organisationen, så att medarbetare kan fokusera på sin kärnuppgift.
  5. Bygg in slack (tidsluckor) i planeringen, för att ge andrum åt verksamma i frontlinjen och skapa utrymme för relationsbyggande och innovationer.
  6. Utveckla digitala lösningar för de enkla uppgifterna, så att medarbetare i frontlinjen kan lägga mer energi på de komplexa fallen och mötet med människor.
  7. Ge medarbetare i frontlinjen inflytande över viktiga verksamhetsbeslut och över sin arbetsvardag. Underlätta visselblåsande.
  8. Utveckla strukturer för löpande kompetensutveckling och erfarenhetsutbyte, för att öka motivation och kvalitet i verksamheten.
  9. Bjud in medarbetare till några av alla de seminarier och konferenser som idag är exklusiva arenor för högre beslutsfattare.
  10. Premiera ett mer lokalt närvarande ledarskap som lyfter fram frontlinjen och erkänner betydelsen av det arbete som utförs där.

Den sista punkten – ledarskapet – är viktig. Människor är trötta på yta och de söker idag autentiska ledare med integritet och karaktär. ”Det är väldigt lite personligheter idag i näringslivet.” säger Per G Gyllenhammar i vårens dokumentär i SVT. Gyllenhammar var en av Sveriges mest älskade och färgstarka industriledare genom tiderna, men också en av de mer kontroversiella. Han har exempelvis kritiserat höga löner och fallskärmar bland toppchefer och lyft frågor om etik.

Ett av de inslag som utmärkte Gyllenhammars ledarskap var hans engagemang i arbetsförhållandena på golvet, något som bland annat syntes i den banbrytande tillverkningsmodellen i Kalmarverken och hans samarbete med facket. Gyllenhammar gjorde regelbundna besök på golvet, för att kvalitetssäkra, förstå och erkänna det arbete som genomfördes av medarbetare där. I organisationsteorin används begreppet ”Management by Walking Around” (MBWA) för ett ledarskap där chefer regelbundet rör sig ute bland medarbetare på golvet och lyssnar in de problem som upplevs där. Det här behöver vi se mer av i dag. Skandalen kring Transportstyrelsen är ett av de fall där ledningens vilja att lyssna till larm från medarbetare på golvet brast, något som fick mycket allvarliga konsekvenser.

Ytterst handlar det om att bygga tillit till människor i frontlinjen – och förutsättningar för tillit. Dessa förutsättningar skapas i organisationsstruktur, resursfördelning, ledarskap, organisationskultur, styrsystem, och så vidare. Grunden är att pyramiden måste vändas i ”Carlzonläge”. Jan Carlzons appell från 1980 håller än.

Ett exempel på modernt och tillitsbaserat ledarskap med fokus på frontlinjen kan hämtas från den amerikanska biltillverkaren Tesla. När det nyligen visade sig att flera allvarliga arbetsplatsolyckor hade inträffat i Teslas fabrik, reagerade ägaren Elon Musk med ett mail till alla medarbetare och chefer, där han förklarade att han personligen skulle gå ned på golvet och ställa sig och utföra arbetarens uppgifter varje gång detta hände framöver, för att på så vis kontrollera hur varje olycka kunde inträffa. I mailet förklarar han:

”This is what all managers at Tesla should do as a matter of course. At Tesla, we lead from the front line, not from some safe and comfortable ivory tower. Managers must always put their team’s safety above their own.”

DN Debatt. 6 augusti 2017

Debattartikel

Louise Bringselius, forskningsledare i statliga Tillitsdelegationen:
”Bekvämt vara chef och peka finger åt den som gör fel”

Repliker

Annika Elias, ordförande Ledarna:
”Föråldrade motsättningar och chefsförakt”

Slutreplik från Louise Bringselius:
”Vi behöver ett nyanserat samtal om ledarskap”

Läs fler artiklar på DN Debatt.

Detta är en opinionstext i Dagens Nyheter. Skribenten svarar för åsikter i artikeln.
Välkommen att kommentera på DN Debatt
Nu kan du kommentera artiklar på DN Debatt via tjänsten Ifrågasätt. Kommentarer ska hålla sig till ämnet och hålla god ton. Visa respekt för andra skribenter och berörda personer. DN och Ifrågasätt förbehåller oss rätten att ta bort inlägg vi bedömer som olämpliga.