När privatiseringsvågen inom den kommunala verksamheten rullade i gång på 80-talet var argumentet att de anställda skulle få möjlighet att ta över verksamheten. Avknoppning blev det vanligaste ordet för vad man ville uppnå. I många fall blev villkoren generösa inte minst därför att det fanns en säker upparbetad marknad med kommunen som en god och stabil betalare av tjänsterna.
Det fanns en stark tilltro till att omvårdnadstjänster särskilt väl skulle lämpa sig för att forma en marknad dominerad av små lokala företag med närhet mellan företagsledning, personal och kunder. I många fall blev det också så.
Rätt snart stod det ändå klart att marknadens stordriftsfördelar gäller också för tjänstesektorn. Alla kringtjänster i form av ekonomifunktioner, personalrekrytering, anbudsgivning etcetera kräver en viss storlek på basverksamheten för att kunna försvaras. Dessutom insåg många ganska snart att de ekonomiskt förmånliga villkoren som man fått vid övertagandet från kommunen snart kunde förvandlas till en god realisationsvinst vid en försäljning till ett större vårdbolag. Det fanns starka ekonomiska incitament för det lilla företaget att ingå i en större enhet.
I den finansiella världen fanns vaksamma personer som iakttog utvecklingen. Man såg en ostrukturerad och fragmenterad bransch med en mängd små familjeföretag. Det är i sådana marknader som riskkapitalisten ser de, för sitt sätt att tänka, typiska utvecklingsmöjligheterna. Med tillgång till obegränsat kapital, likartade marknadsförutsättningar i flertalet välutvecklade länder och med möjlighet att styra vinster till skatteparadis är det inte svårt att inse att den tämligen riskfria omvårdnadsmarknaden bedömdes som ekonomiskt intressant. Dessutom med kommunerna som säkra betalare av tjänsterna utan risk för kundförluster. En nära nog riskfri marknad med aldrig avtagande tillväxt.
En berättigad fråga är då vad riskkapital har att uträtta på en nästan riskfri marknad. Är inte meningen med riskkapital, som kräver hög avkastning, att det skall söka sig till branscher med höga eller mellanstora risker och där göra skäl för sina höga avkastningskrav? Riskvilliga pengar som placeras i den svenska äldrevården har nog kommit aningen vilse.
Riskkapitalister har viktiga funktioner i ett utvecklat samhälle. De förväntas kunna bedöma de kommersiella möjligheterna av nya upptäckter, se hur industriella branscher kan effektiviseras genom sammanslagningar och tillförsel av ny teknik, hur kunskapsöverföring skapar möjligheter på nya oväntade platser, förstå hur förändringar av distributionsnät och klimatsmarta transporter skapar nytta för konsumenter, se hur en trend eller kunskapsutveckling i en del av världen kan förmera välfärden genom att länkas samman med en annan kunskap eller trend i en annan världsdel.
Men vad är riskkapitalets roll inom socialnämndens verksamhet? Vilka tankar kring äldreomsorg formulerar riskkapitalisten, som inte också tänks på socialchefernas och vårdpersonalens kongresser? Sannolikt väldigt få. Vilka risker lyfter riskkapitalisten bort från kommunernas verksamheter och balansräkningar genom att hjälpa till att strukturera om i ägandet av vårdkedjan? Kanske ett och annat tips om hur verksamheten kan organiseras bättre, men knappast mera.
Minimalt riskövertagande, få innovationer, tämligen små synergieffekter och ett riskkapital som avstår från tunga riskbemängda industri-, handels- och transportinvesteringar till förmån för riskfri skattefinansierad omsorgsverksamhet. Detta är i ett samhällsperspektiv inte optimalt. Det är hög tid för en ordentlig dialog mellan alla involverade för att klarlägga spelreglerna och arbetsfördelningen.
Några viktiga frågor att diskutera:
1. Stora företag inom vårdsektorn kan innebära administrativa stordriftsfördelar som skall tas till vara på en konkurrensutsatt marknad.
2. Företag som arbetar med uppdrag från den offentliga sektorn måste säkerställa en kultur av öppenhet som svarar mot beställarens egen.
3. Kommunernas förtroendevalda revisorer skall tillförsäkras rätt att granska verksamheten.
4. Tydliga bemanningskrav skall framgå av upphandlingsavtalet.
5. Verksamhetsledning tillsammans med personalföreträdare bör varje halvår diskutera verksamhetens förutsättningar och måluppfyllelse med kommunen.
6. SKL bör i samråd med Vårdföretagarnas organisation sammanställa nyckeltal som ingående belyser branschens utveckling och som gör det lätt att bedöma lönsamhetskalkyler och avkastning.
Lars Bergstig,
vice ordförande i kommunstyrelsen i Järfälla och gruppledare i Folkpartiet Liberalerna i Järfälla.