När Dagens Nyheter träffar Carl-Henric Svanberg, på huvudkontoret i Kista, är det knappt en månad kvar till att han presenterar sin sista kvartalsrapport som vd på Ericsson. Vid årsskiftet tar han i stället över ordförandeposten i ett av det största bolaget i världen, British Petroleum.
Och det är mycket som har hänt under de sju åren som han haft på bolaget. När han den 8 april 2003 tillträdde som vd, befann sig Ericsson i en kris. Sedan dess har Ericssons omsättning vuxit med runt 12 procent per år.
- När jag började på Ericsson kände jag att kommunikation måste vara framtiden. Det är uppenbart att vi kommer att kommunicera mer och att det kommer att växa. Så även om vi befann oss i en kris, så var det rimligt att anta att då marknaden finns där och Ericssons position är som den är, då måste det gå att göra något bra med det här. De utmaningar som vi stod inför då var inte att vi hade kört fel på grund av att vi satsat på fel teknik. Då handlade det istället om neddragningar, omstruktureringar, att skapa klarhet i organisationen, få effektiviteten att fungera och att samla laget inför en vision. Det ledarskapet kände jag mig trygg i.
Flera konkurrenter drog ned på sin gsm-verksamhet. Ericsson valde att satsa på både gsm och wcdma (3G). Gsm-tekniken visade sig leva mycket längre än många trott på marknaden och Ericsson kunde på så sätt bygga upp sina skalfördelar. Detta ledde i sin tur till att konkurrenterna blev nervösa. Alcatel och Lucent och Nokia och Siemens gick samman för att klara konkurrensen.
Den senaste tiden har kinesiska Huawei och ZTE vuxit snabbt.
– De har på ett fascinerande sätt byggt en stark teknikposition med sina produkter. Men de har en lång väg att gå till att bli en riktigt bra partner till operatörerna, säger Carl-Henric Svanberg och påminner om att Ericsson växte mer än Huawei, mätt i dollar, på mobilsystem förra året.
–Innan kineserna kan göra ett fullfjädrat jobb ska de vara lika bra eller bättre än oss på att leda 60.000 människor i 150 länder, tillägger han.
Carl-Henric Svanberg anser att Ericsson och andra äldre företag på vissa områden arbetat utifrån ett gammalt tänkande. De kinesiska företagen har i stället lyckats vara innovativa. De har haft kortare svarstider till kunderna och levererat snabbare.
Att det inte rullas ut lika mycket nät i dag som förr innebär inte att affärerna kommer att ta slut för Ericsson, enligt Carl-Henric Svanberg. Samarbeten med de olika operatörerna kring hur näten ska utvecklas kommer att bli allt viktigare och han tror att efterfrågan på utbyggnad av mobilt internet kommer att vara lika dramatisk som utvecklingen för mobiltelefoni. Under hans tid har mobilerna ökat explosionsartat och i dag finns fyra miljarder användare.
– Jag tror att de politiska ledarna, som många gånger skapar förutsättningarna, också har förstått det. Däremot var det nog ingen politisk ledare i till exempel Bangladesh som 2003 trodde att 50 procent av befolkningen om några år skulle ha en egen mobiltelefon.
Just kommunikationen i utvecklingsländer ligger honom varmt om hjärtat. Bland annat har Ericsson under hans tid engagerat sig i FN-projektet "Millennium Villages", där några av de allra fattigaste har fått tillgång till mobiltelefoni. Han berättar om hur fascinerande det var att finnas på plats när de lanserade ett nät i en av de här byarna. Dertu är ett litet samhälle på 5.000 invånare i norra Kenya som lever på kameluppfödning.
– Folk skriker när de får prata i telefon och åldermännen, som hade målat sina skägg, sade att ”This is the day the Village was reborn”. Sedan stod barnen i skolan och gick in på Google från den bärbara datorn. Nu vet alla kamelhandlare att de ska gå till Dertu för där kan man ringa.
- I de här byarna lägger man ned 25 procent av sin inkomst på mobiltelefoni. Är man urfattig och lägger ned 25 procent på telefoni, då gör man det inte det för att det är kul utan för att det har en avgörande betydelse för ens liv.
Carl-Henric Svanberg ser inte att bolaget under hans tid gjort några dramatiska felval.
- Vi har hamnat rätt i våra teknikval. Vi tog i ordentligt med neddragningar så vi fick upp lönsamheten i början så vi kunde satsa både på gsm och wcdma (3G). Sedan har vi gjort Marconiförvärvet som ledde till förvärvet av Redback så nu har vi är en ordentlig kraft i San José. Frågan är om vi hade kunnat förvärvat mer eller gått hårdare fram. Men jag tror att vi har en bra utgångspunkt i dag. Men det är inte lätt, man har ju med människor att göra. Marconi var det bolag som hade de största problemen men det bolaget gav oss kunskaperna och det var därför vi köpte Redback. Kombinationen Marconi och Redback är stark.
Det har varit spännande och utmanande att jobba på Ericsson. Men som vd har det varit oerhört intensivt och som operationell vd sitter man inte mer än kanske runt sju år, menar Carl-Henric Svanberg.
- Vad som hände var att jag kom till en punkt där jag måste trappa ned i min karriär. BP är ett intressant sätt att gå vidare. Det innebär ett stort ansvar och det är egentligen ett ytterligare steg uppåt i någon slags verksamhetsbetydelse. Samtidigt som det är en nedtrappning eftersom jag bara kommer att jobba ett par dagar i veckan.
Som vd på Ericsson har Carl-Henric Svanberg ofta talat om hur telekommunikation minskar utsläppen av koldioxid. Nu blir han ordförande för ett oljebolag, en bransch som räknas till de stora klimatbovarna.
– Världen växer och BNP kommer att tredubblas fram till 2050. Det går inte att samtidigt tredubbla utsläppen från bilar och flygplan. Det har inte oljebolagen missat. BP var först med stora forskningsprojekt för alternativa bränslen, är ledande i världen på solpaneler och investerar mycket i vindkraft, säger Carl-Henric Svanberg.
Han kommer att fortsätta i styrelsen för Ericsson. När det gäller uppgiften att han även kan bli ordförande hänvisar han till att det är aktieägarna som bestämmer det.