Om man ska genomföra en förändring är det bra att känna till de medfödda "programvaror" som varje människa är utrustad med menar Thomas Lundqvist.

- Man ska vara medveten om att människor till 80 procent är programmerade att vara ifrågasättande eller negativa till förändring, bara 20 procent är uttalat positiva. Det är en överlevnadsstrategi. De som håller emot behövs för att skapa stadga och långsiktighet. Därför är det en tillgång att vi är olika.

På Junibacken, där Thomas Lundqvist är vd, har han valt en ledningsgrupp där mer än hälften hör till dem som är ifrågasättande.

- Det gör att vi tvingas värdera och värdera om alla idéer. Om hela gruppen genast sa ja till alla förändringsidéer skulle verksamheten snart spreta åt alla möjliga håll.

Ett annat exempel på medfödda "programvaror" är att en person uppfattar högst 50 procent av den information som hon eller han får. Vi tolkar allt vi hör, men vi har olika referensramar och förväntningar. Säger du A kan någon annan uppfatta det som B.

- För att komma förbi det kan man använda sig av kvittenskommunikation, man ber helt enkelt mottagaren att upprepa den information man gett.

Han kallar det sättet att agera för biologiskt ledarskap.

Om man ska lyckas med ett förändringsarbete är tid den viktigaste faktorn, anser han. En förändring måste få gå långsamt och i små steg för att verkligen lyckas.

- Vi ägnar i allmänhet lång tid åt att tänka ut vilka förändringar vi vill göra, men väldigt kort tid åt själva genomförandet. Man behöver släppa på kontrollen för att minska risken för motstånd och ge människor tid att känna in sig.

Därför menar han att det är nödvändigt att lägga in tid för frågor och invändningar. Man behöver ge utrymme för och bemöta den oro som förändringsarbete alltid väcker.

De flesta människor tycker bättre om sådant de känner igen än det okända. Vi prioriterar helt enkelt trygghet.

- Därför är det viktigt att människor känner igen sig om man ska få dem med sig i en förändringsprocess.

Ett bra sätt är att i görligaste mån låta människor göra det de är bra på. Det är roligare och de kan få mer uppskattning.

- Genom att uppmuntra och stärka det människor är bra på blir de ännu bättre, får bättre självförtroende och utvecklas även på sådant de är mindre bra på.

Återigen handlar det om att förutsättningarna för att lyckas med förändring ökar om man tar små steg.

Thomas Lundqvist talar hellre om drömmar än visioner eller långsiktiga mål. För honom är skillnaden att en dröm är mer fantasifull än ett mål, att man ser mer utanför ramen när man drömmer.

- Om man ska lyckas med förändringar behöver man trigga fantasin. En vision eller ett mål ska vara mer konkret och kan lätt bli fyrkantig. Om man talar om drömmar är det mer acceptabelt att ta ut svängarna, man är friare i tanken.

Han menar att drömmar är barriärbrytande; att de ställer hela sättet att tänka på ända.

- Om man ska förändra gäller det att få människor att tänka "om vi ska göra på det viset måste vi göra något helt annat, på ett helt annat sätt".

Nästa steg är att bryta ned drömmen i embryomål.

- Det är mål som är så små och konkreta att det känns lätt som en plätt att nå dem.

Förändring har två sidor, dels ska man lära sig ett nytt sätt att tänka och handla. Men man ska också bryta gamla mönster. Thomas Lundqvist brukar använda vad han kallar bäst-före metoden.

- Tillsammans går man igenom hur de rutiner och processer man vill förändra fungerar nu, utifrån de krav och kriterier man ställt upp. Sedan bestämmer man tillsammans hur länge de håller. Utifrån det sätter man ett "bäst före-datum".

Ett exempel på hur han tillämpar det var när han och hans medarbetare på Junibacken för ett år sedan märkte att det plötsligt kom väldigt många ryska besökare.

- Våra språkkunskaper hade helt enkelt passerat "bäst-före datum". Så vi beslutade att alla skulle lära sig ryska! De som tar emot gäster får en mer omfattande utbildning, men alla ska lära sig några glosor så vi kan hälsa ryska gäster välkomna. Dessutom har vi anställt ett par personer som behärskar ryska.

Men även om man tillämpar ett biologiskt ledarskap och är medveten om hur människor är "programmerade", finns det fallgropar som är svåra att undvika i en förändringsprocess.

- Den vanligaste fallgropen är att det går för fort, att det inte finns tillräckligt med tid för diskussioner och invändningar.

Det kan kännas obehagligt att släppa fram ifrågasättanden. Men om man inte gör det finns risken att de kommer tillbaka som bumeranger när man redan satt igång förändringsprocessen. Och då har man inte tid med dem.

- Släpper man fram invändningar och frågor i tid skapar man dessutom delaktighet och får lättare med sig människor.