Tragedin i Norge har aktualiserat frågor om hur ledare bör hantera kriser. Efter en katastrof kan bristen på handling uppfattas som lika allvarligt som att göra fel. Det skriver Tommy Möller, professor i statsvetenskap vid Stockholms universitet.
I den norska tragedins kölvatten har frågan om politiskt ledarskap hamnat i förgrunden. Norges statsminister Jens Stoltenberg har hyllats för sitt ledarskap. Här hemma har däremot Fredrik Reinfeldt fått kritik för sitt agerande. Eller snarare brist på agerande. Min statsvetarkollega Ulf Bjereld kritiserar (SvD 30/7) Reinfeldt för att han svikit sin uppgift att ”leda sorgearbetet” och att ”samla nationen” (alltså den svenska). Peter Wolodarski (DN 26/7) framför liknande kritik: statsministern har genom sin svalhet inte förstått ”ledarskapets anatomi”. Och Malin Ullgren skriver på DN Kultur (29/7) att Reinfeldt inte förstått ”dödens protokoll”. Man kan tycka – jag råkar göra det – att kritiken skjuter lite över målet.
Kanske hade han kunnat uttrycka mer empati på den presskonferens han höll dagen efter terrorattentatet, men Reinfeldt är nu inte den yvigaste av politiska ledare (vilket nog är en bidragande orsak till att han generellt sett åtnjuter ett starkt förtroende som politiker). När man gör gällande att Reinfeldt brutit mot politikens (eller rentav mot själva dödens) dekorum bör man alltså vara medveten om att Reinfeldt är Reinfeldt. Inte minst Reinfeldt själv är medveten om den saken.
Det är onekligen en paradox att vi i den mogna demokratins tidsålder, då vi sägs bli allt mindre auktoritetsbejakande, har ett så påfallande behov av auktoriteter. I krissituationer blir detta extremt tydligt. En ”auktoritetsreflex” ger sig till känna: vi förväntar oss inte bara att nationens ledare snabbt träder fram och markerar att de har läget under kontroll utan att de ger uttryck för de (inte sällan svårfångade) kollektiva känslor som råder.
I betydande grad har alltså ledarskap i krissituationer en terapeutisk funktion: att lugna, mobilisera, uttrycka en kollektiv sorg eller vrede, i syfte att åstadkomma samhörighet och gemenskap. Den kommunikativa aspekten är som alltid central: det gäller att snabbt få ut ”rätt” berättelse och etablera intrycket av handlingskraft. Politiska makthavare är utsatta för en exceptionell stress vid kriser. Medierna söker efter fel och misslyckanden, och vill hitta syndabockar. Underlåtenhetssynd, bristen på handling, uppfattas ofta som lika allvarligt som att begå felaktiga handlingar.
Det är uppenbart att krishantering blivit en alltmer betydelsefull dimension i politiskt ledarskap. Den tyske sociologen Ulrich Becks tes om risksamhället bygger på antagandet att de risker vi utsätts för inte nödvändigtvis blir fler eller allvarligare, men att medvetenheten om riskerna däremot blir allt större. Detta får implikationer för det politiska ledarskapet. Beck talar om ”katastrofernas politiska potential”: den ökade riskmedvetenheten leder till en osäkerhet i samhället, och när de politiska ledarna värderas sker det i stor utsträckning utifrån deras uppfattade förmåga att lösa eller hantera hot och problem.
Det är lätt att hitta belägg för Becks tes. Ett sådant är den svenska regeringens oförmåga att hantera tsunamikatastrofen för fem år sedan som ledde till en förtroendeminskning. Ofta finns dock en benägenhet att sluta upp bakom sittande regeringar vid kriser. Vid den senaste finanskrisen kunde vi bevittna detta.
Politiskt ledarskap i krissituationer skiljer sig från det reguljära ledarskapet. Under normala omständigheter genomsyras politik i en demokratisk kontext av en utpräglad långsamhetskultur. Beslutsprocesser är – och ska vara – utdragna. Beslut ska beredas, förankras och föregås av debatt. I kriser är det tvärtom. Utrymmet för förankringsprocesser är minimalt. I forskningslitteraturen betonas vikten av att ledaren snabbt förmår att identifiera krisens kärna innan det hela övergår i katastrof.
Som alltid när man arbetar under stark tidspress krävs intuition. Det handlar om en särskild form av analytisk förmåga, om sense making: att ställa rätt frågor och att omedelbart få grepp om vad som pågår.
Tsunamikatastrofen innehöll de flesta komponenter som kännetecknar ett misslyckat ledarskap i krissituationer: oförmåga att snabbt förstå problembilden, att koordinera insatserna, att snabbt etablera en effektiv krisorganisation; över huvud taget fanns en handfallenhet och villrådighet, som förstärktes av en rädsla att göra fel.
Det är alltid viktigt att en ledare har tillgång till goda rådgivare, men särskilt viktigt är det i krissituationer. Vad kännetecknar en sådan? Det är lätt att rada upp nödvändiga egenskaper som omdöme, civilkurage etcetera. Hur många ledare har inte fått kritik för att omge sig med ja-sägare? Sant eller ej, men en ofta återkommande problematik när det gäller beslutsfattande under stress är den tendens till grupptänkande som lätt uppstår i kretsen kring ledaren. Enligt socialpsykologisk teoribildning utvecklas en särskild typ av kåranda, en esprit de corps, i små grupper av detta slag, där sammanhållningen mellan gruppens medlemmar är stark.
Omedvetet växer det bland gruppmedlemmarna fram ett antal gemensamma normer och föreställningsramar, ofta outtalade sådana, vilket försvårar ett kritiskt tänkande.
I en studie om hur den innersta rådgivarkretsen kring president Kennedy agerade före och under det misslyckade invasionsförsöket av Grisbukten på Kuba 1961 visar den amerikanske forskaren Irwing Janis hur ett sådant grupptänkande kan få förödande konsekvenser. Ett problem var rådgivarkretsens föreställning om presidenten som oövervinnlig, men framför allt att de själva ansåg sig vara utrustade med överlägsen begåvning.
Nästan allt hade gått John F Kennedys väg under dennes politiska karriär, och som nyvald president hade han kommit i åtnjutande av en smekmånad utan tidigare motstycke i amerikansk politik. Och hans rådgivare tillhörde utan tvekan den yttersta eliten i det amerikanska samhället. De var intellektuellt briljanta, men drabbades av högmod. Gruppgemenskapen resulterade i kollektiv hybris och gruppens medlemmar utvecklade vad Janis kallar för en ”enighetsillusion”. Detta fenomen uppstår när gruppmedlemmar, som har stor respekt för varandra och har ett starkt kollektivt självförtroende, tänker i alltför likalydande banor. Det självständiga och kritiska tänkandet upphör då alla i gruppen är överens. I den psykologiska process som ägde rum under illusionen av enighet undertryckte rådgivarna alla inslag av tvivel som uppkom.
Detta problem är nog dessvärre vida utbrett i politiken. Det finns ofta en rädsla hos politiska rådgivare att bli betraktade som besvärliga eller illojala om de likt slaven på triumfvagnen reser invändningar och ställer kritiska frågor. Det är lätt att kritisera olika ledare för att omge sig med ja-sägare, men det är också lätt att förstå varför man blir en sådan.
En av Kennedys rådgivare, Arthur Schlesinger, har efteråt avslöjat att han personligen hade starka invändningar mot invasionen 1961, men att han rycktes med i gruppens konsensus.
Inte sällan fungerar någon i rådgivarkretsen som en ”mindguard” åt ledaren. Precis som en bodyguard ska skydda ledaren från fysiska hot försöker en mindguard skydda denne från information som kan underminera dennes övertygelse då vederbörande har bestämt sig (eller är på väg att göra det). I fallet Grisbukten var det presidentens yngre bror, justitieministern Robert Kennedy, som iklädde sig denna roll. Han tog Schlesinger avsides och framhöll under iskyla att Schlesinger skulle hålla tyst med sina invändningar, oavsett om de var relevanta eller ej.
Ett liknande exempel på grupptänkandets destruktiva dynamik kan hämtas från vårt eget land. Kronförsvaret hösten 1992 misslyckades totalt och med facit i hand är det obegripligt att det dröjde flera månader innan den misslyckade politiken övergavs. När Riksbanken till slut lät kronan flyta sjönk den som en sten. I kretsen kring statsministern och övriga partiledare var försvaret av den fasta växelkursen ett ”oomtvistat grundantagande” som inte fick ifrågasättas. Parallellerna till Grisbukten är tydliga: tempot var högt uppskruvat, besluten fattades under stress och de få som reste invändningar (utanför den beslutande kretsen) blev hårt åtgångna.
Katastrofernas politiska potential kan knappast underskattas. Världen är en annan efter terrorangreppet 11 september 2001. Och Sverige blev ett annat land efter mordet på Olof Palme 1986. I båda fallen resulterade händelserna i en stark nationell samling och ett starkt opinionsstöd för de styrande som fick en avgörande betydelse i de efterföljande valen.
Men alla katastrofer följer inte detta schema. Hanteringen av tsunamin blev en kvarnsten för regeringen Persson, liksom krispolitiken hösten 1992 blev det för regeringen Bildt. Vad som kännetecknade dessa kriser var att det var möjligt att identifiera brister och felgrepp. Det är skillnad mellan sådana kriser, där det politiska ledarskapets instrumentella dimension prövas på ett tydligt sätt, och de nationella trauman där ledarskapets funktion primärt är av expressiv karaktär. Men även då kan man trampa snett.