”De flesta ledare är ineffektiva”

De senaste åren har kunskaperna om hur hjärnan fungerar ökat mycket. Att använda sig av nya forskningsrön ses som en självklarhet inom många verksamheter, exempelvis vården. Men när det gäller ledarskap använder man sig inte av ett vetenskapligt perspektiv, menar Katarina Gospic och Stefan Falk, som skrivit boken ”Neuroledarskap” (Natur & Kultur).

– Det är egentligen väldigt konstigt, säger Katarina Gospic. Ledare kan vara duktiga på mycket och ha stora kunskaper om sina yrkesområden, men det säger ingenting om deras ledarskapserfarenheter eller ledarskapsförmågor.

Men många arbetsgivare skickar ju sina chefer på ledarskapskurser?

– Ja, men de handlar inte om hjärnan. Ofta har man en föreläsare som lyckats bra med sitt företag. Det är individuella erfarenheter som sällan är applicerbara på andra företag eller organisationer. Man går på känslor, inte på kunskap som är vetenskapligt förankrad, säger Katarina Gospic.

Att förstå mer om hjärnan handlar om att förstå mer om hur man själv, och andra, fungerar. Och det är ytterst viktigt för ett bra ledarskap, menar Katarina Gospic och hennes medförfattare Stefan Falk, som tidigare varit företagsledare och nu handleder chefer. Enligt dem är de allra flesta ledare i dag ineffektiva, fast de gör sitt bästa.

En effektiv ledare känner sin verksamhet och sina medarbetares styrkor och utvecklingsbehov. Personen har utveckling som en naturlig del av vardagen, har normal arbetstid och behöver sällan övertid, menar Katarina Gospic och Stefan Falk.

– ”För mycket att göra” kan ofta ses som en varningssignal om att man tänker för lite på hur uppgifter ska utföras, säger Katarina Gospic.

Det är medarbetarna som är verksamheten och den främsta uppgiften för ledare är att hjälpa medarbetare att utvecklas, menar hon och Stefan Falk. Men många ledare lägger minimalt med tid på det – vissa ingen tid alls. I stället går de på möten och diskuterar med andra ledare, som jobbar lika lite med medarbetarnas utveckling. Det är slöseri med tid eftersom de egentligen inte känner verksamheten, tycker bokens författare.

Ledare är ofta inte objektiva i bedömningen av sina medarbetare, utan subjektiva.

Att det är så här beror mycket på att våra hjärnor ser likadana ut som för 40 000 år sedan, framhåller de. Bland annat har vi en grundbenägenhet att undvika allt som är ”jobbigt”. Människor och situationer som gör oss osäkra, till exempel.

– Det är vanligt att en ledare har bra relationer med några personer i gruppen, och ofta handlar det om att personerna är lika ledaren själv, säger Katarina Gospic.

Andra medarbetare kanske ses som ”negativa” eller ”lågpresterande” av ledaren, men det är inte säkert att det stämmer. Det är vanligare att de tänker och uttrycker sig på ett annat sätt än ledaren, och att deras behov skiljer sig från det som ledaren naturligt kan förstå.

– Ledare är ofta inte objektiva i bedömningen av sina medarbetare, utan subjektiva, säger Katarina Gospic.

Vi gillar inte personer som inte liknar oss, de ses som ett hot och som oförutsägbara, och gör oss illa till mods och osäkra. Vi är programmerade att undvika obehag och väljer ofta tryggheten i att umgås med dem som vi liknar.

– Jag träffar ledare som säger ”de presterar inte, de är svåra” om sina medarbetare. Men har ledarna sagt vad de vill, har de satt upp mål? Nej, de pratar inte med medarbetarna för att de ”inte har tid”. Men det är det man ska lägga tiden på. Det är när man inte kommunicerar som det blir krascher och brandkårsutryckningar, säger Katarina Gospic.

Ett annat vanligt misstag som ledare gör är att detaljstyra arbetet och därigenom begränsa medarbetarnas självständighet och inflytande. Det ger signalen att man inte litar på personen och att den individuella prestationen inte spelar någon roll. När vi själva får hitta lösningar och strategier får vi en ”belöningsdusch” som ökar motivationen.

– Jag brukar likna det vid en middagsbjudning. Du bjuder mig på middag, kul! Men så skickar jag en shoppinglista och detaljerade recept till dig. Skriver att jag vill ha älgstek fast din paradrätt är fisksoppa. Hur kul är det? Det är precis så man gör när man håller på med mikromanagement, som det kallas.

Benägenheten att föredra dem som liknar oss själva blir särskilt tydlig vid rekryteringar. Enligt boken finns forskning som visar att ledare rekryterar personer som de kan bli bästis med, som de är lika, och inte de som har bäst meriter.

Katarina Gospic. Foto: Eva Tedesjö

– Det här är ett av de största misstagen som ledare gör. Vi människor är alltför ofta slavar under de primitiva mekanismerna, säger Katarina Gospic.

Så det som ni vill lära ut handlar lite om att kämpa emot sin egen natur?

– Ja, det kan man säga. Vi behöver förstå vilka ”grundprogrammeringar” som kan vara hinder för utveckling. Viktigast är att vi älskar snabba belöningar och helst undviker allt som är obehagligt. När vi förstår hur vi fungerar är det lättare att reglera och styra beteendet.

Om man exempelvis inser sin oförmåga att samtala med, och förstå, en del medarbetare kan man försöka göra något åt det i stället för att undvika samtalen eller försöka bli av med ”svåra” personer.

– På många ställen har man i bästa fall ett utvecklingssamtal om året. Tänk om vi gjorde likadant med ekonomin, ”vi kollar upp den någon gång per år”. Men så gör man med den allra viktigaste resursen, medarbetarna. Sådana samtal borde hållas mycket, mycket oftare, säger Katarina Gospic.