Logga in på Dagens Nyheter

Här kan du som DN-kund logga in för obegränsad läsning av DN.se och e-DN.

Med ett gratiskonto kan du följa skribenter och ämnen samt spara artiklar.

Kultur

Den fartblinda kulturen dömd att göra misstag

Föreställningar om tid skiftar. Vi jagar tiden – eller tar emot den. Bilden: Gösta Ekman lever farligt som ”Sickan” i ”Jönssonligan får guldfeber” (1984).
Föreställningar om tid skiftar. Vi jagar tiden – eller tar emot den. Bilden: Gösta Ekman lever farligt som ”Sickan” i ”Jönssonligan får guldfeber” (1984). Foto: SF

Skandalerna på Karolinska institutet och Riksrevisionen har en gemensam nämnare: brådska. Louise Bringselius tar pulsen på den fartblinda svenska kulturen.

Många ser tid som något givet och tydligt. Något som lätt låter sig fångas, ungefär som man mäter upp mjöl eller måttar med en linjal. Men tid är också något vi skapar. Det blev uppenbart vid de två skandaler som utmärkte det gångna året, skandaler som präglades av idén om brådska. Fort skulle det gå och i strävan efter excellens tvekade inte ledningen för dessa båda flaggskepp – Karolinska institutet och Riksrevisionen – att runda lagar och regler.

Hur kunde idén om brådska få sådant fäste? Och vågar vi hoppas att ledare i förvaltningen ska ta lärdom och avsätta mer tid för eftertanke år 2017?

I fallet med Karolinska institutet uppdagades det att man hade låtit läkaren Paolo Macchiarini genomföra riskabla luftrörstransplantationer på patienter, trots att flera personer hade slagit larm om misstänkt forskningsfusk och falska meriter och trots att nödvändiga tillstånd saknades.

En utredning under ledning av Sten Heckscher visade att ledningen för Karolinska Institutet, men också Karolinska sjukhuset, hade valt att bortse från alla varningar och som närmast systematiskt bröt mot gällande regelverk. Utredningen talar om en utbredd ”nonchalans mot regler – ibland med bas i grundlag – för hur myndigheter ska sköta sina angelägenheter” (sid. 181). Motivet var strävan efter excellens.

Att idén om brådska var central uppmärksammar även Ingrid Carlberg, en av ledamöterna i utredningen;

”Tidigt slog det mig att det fanns ett i sammanhanget oväntat inslag som förenade de olika processerna kring Macchiarini: Den ständigt närvarande brådskan.” (DN Debatt, 6/9 2016)

Läs mer om Paolo Macchiarini och Karolinska institutet

Fartblindhet, brådska och excellens är centrala teman även i fallet med Riksrevisionen. På liknande sätt ledde det till nonchalans inför de lagar och andra regelverk, som ska skydda individer och garantera meritokrati och rättssäkerhet.

I fallet med Riksrevisionen gjordes en rad avslöjanden av DN sommaren 2016. Det handlade om hur riksrevisorer hade lovat bort tjänster innan utlysning och även på en rad andra sätt hade kringgått gällande lagstiftning. Vid en öppen utfrågning i Konstitutionsutskottet den 5 augusti förklarade riksrevisorerna att organisationen hade befunnit sig i mycket dåligt skick när de tog över, varför de var tvungna att skyndsamt genomföra en rad stora förändringar. Pragmatism hade därför fått gå före regelefterlevnad. Riksrevisor Susanne Ackum talade om sitt agerande som ”formfel”.

Läs Dagens Nyheters granskning av Riksrevisionen

Ordet ”fartblindhet” återkommer som förklaring även i det här fallet, exempelvis i en ledare av professor Lars Calmfors i DN (13 juli 2016)

En extern utredning av professor Hans-Gunnar Axberger, presenterad oktober 2016, talar om ”en informell kultur, där egna överväganden och intern praxis går före rättsliga regler.” (sid. 9). Axberger visar även hur larm från medarbetare och fackliga organisationer negligerades.

Såväl fallet Karolinska, som fallet Riksrevisionen, präglades således av en retorik eller en föreställning om att det var bråttom. Men mycket tyder på att det i realiteten fanns relativt gott om tid. Utredningen under ledning av Sten Heckscher slår fast:

”Vi konstaterar att det borde ha funnits gott om tid […], såväl i samband med rekryteringen som vid förlängningarna av Macchiarinis anställning. Ändå präglas processerna av tidspress och hafsighet. Det kan ha bidragit till en benägenhet att nonchalera inte bara upplysningar som talade mot de blivande besluten utan också regler och kloka rutiner.” (sid 182)

Även de tre riksrevisorerna talade om tid som något som saknades, trots att de var förordnade på sju år vardera, trots att verksamheten knappast var konkurrensutsatt och trots att läget internt på myndigheten inte heller på något vis var akut. Ackum och Bengtsson inledde sina perioder sommaren 2015, medan Åberg tillträdde 2014.

 

Idéer om tid är centrala i alla människors liv och vardag. Att ha tid, att ta sig tid eller att få tid. Men föreställningar om tid skiftar. Tiden kommer till oss eller den går ifrån oss. Vi jagar tiden eller vi tar emot den.

 

Idén om brådska fick således ledningen på de båda myndigheterna att bortse från lagar och förordningar och negligera larm från medarbetare. Tillsammans med goda intentioner – strävan efter excellens – användes den här föreställningen för att legitimera agerande som innebar ett betydande risktagande. På Karolinska väntade mig sig banbrytande landvinningar inom forskningen. På Riksrevisionen väntade man sig en radikal kvalitetshöjning i granskningsarbetet.

Händelserna väcker misstankar om det skulle kunna vara en lika stor rättsröta på andra håll i förvaltningen. Det gäller i synnerhet när en sådan kultur kan uppstå bland tre synnerligen rutinerade förvaltningschefer i ledningen för den myndighet som ska vara föredömet framför andra i förvaltningen, Riksrevisionen. Den väcker också frågor om hur idén om brådska kunde få sådant genomslag i ledningsgrupperna. Vad föranledde fartblindheten och hur kan man undvika den?

Idén om brådska kan användas som retorik, men det kan också vara så att de inblandade på såväl Karolinska institutet som Riksrevisionen faktiskt levde med den gemensamma perceptionen. En förklaring kan i så fall vara grupptänkande.

Grupptänkande är organisationsvärldens egen filterbubbla. Begreppet går tillbaka till forskning från 1970-talet. Grupptänkande, eller group think, innebär att individer i en grupp gradvis och omedvetet förlorar sin förmåga till självständigt och omdömesgillt tänkande. I stället anpassar de sig till de idéer som dominerar i gruppen, även om dessa idéer är olämpliga eller felaktiga.

Medan algoritmer sköter filtreringen i sociala medier, sköter människor således själva filtreringen i sociala grupper. De bekräftar varandra och rationaliserar sitt och varandras agerande för att undvika obehag eller konflikt. Ofta märker de inte att det sker. De skapar en gemensam världsbild, där idéer blir till sanningar. Det är ett djupt mänskligt beteende – men med betydande risker

Risken för grupptänkande är en viktig anledning till att man bör sträva efter mångfald och öppenhet i grupper samt motverka vänskapskorruption.

I ledningsgrupper präglade av grupptänkande kan man lätt förledas att tro att gruppen har såväl moralisk som juridisk immunitet – att man står över de regler och etikkrav som gäller andra.

Förvaltningen ska präglas av eftertanke, respekt för lagarna och lyhördhet inför synpunkter och varningar. Idén om brådska är därför ett problem. Att besluta i en tid av brådska är ett privilegium för få och för dessa individer kan adrenalinpåslag och självbekräftelse vara njutbara. Men kostnaden i termer av beslutskvalitet och medarbetarnas psykosociala miljö kan vara högt. Ytterst kan individers liv och hälsa stå på spel, såsom konkret var fallet i Macchiarini-affären.

Brådskan får också konsekvenser för hur man ser på excellens. När det är bråttom söker man snabba lösningar, till exempel i form av enskilda rekryteringar. Men excellens är flyktig och många individer är excellenta bara så länge de verkar under rätt förhållanden. Därför är ett långsiktigt och förtroendeskapande arbete med en motiverande organisationskultur och ett lyhört ledarskap den bästa vägen till bestående excellens. Men sådant kräver just – tid.

Idéer om tid är centrala i alla människors liv och vardag. Att ha tid, att ta sig tid eller att tid. Men föreställningar om tid skiftar. Tiden kommer till oss eller den går ifrån oss. Vi jagar tiden eller vi tar emot den.

I organisationer är idén om tid lika central som den är i människors. Brådska används som retorik, internaliseras, blir till en sanning och något vi lär oss att acceptera. Men som de båda fallen här visar är tid inte något man har, utan något man tar. Vi ska inte okritiskt acceptera den som säger något annat. Idén om brådska stärker vissa och bygger momentum, men bryter ned andra och innebär risker.

Inför år 2017 bör vi hoppas på ett ledarskap i svensk förvaltning som i högre grad präglas av eftertanke.

Kommentera artikeln
I samarbete med tjänsten Ifrågasätt erbjuder DN nu möjligheten att kommentera artiklar på Ledare, DN Debatt, Kultur, Insidan och Sthlm. Kanske kan du bidra med andra synvinklar och fakta? Håll dig till ämnet och håll en god ton. Visa respekt för andra skribenter och berörda personer i artikeln. Vi tar bort inlägg som vi bedömer är olämpliga.