En dag på 70-talet då en snöstorm lamslog Chicago fick arbetspsykologen Frank J Smith en lysande idé. När nu folk hade god ursäkt för att stanna hemma – vilka tog sig till jobbet ändå?
Nästan alla – på vissa arbetsplatser. De kom pulsande genom snödrivorna, andfådda och försenade, men på rosigt humör. På andra, jämförbara ställen, blev det nästan tomt. Bara var tredje dök upp.
En fördjupad studie visade att anställda i den senare gruppen tyckte om snödrivor. De välkomnade också elavbrott, kalvar på spåret, influensor och annat som kunde hindra deras inställelse på arbetet. Till den grad vantrivdes de på jobbet. Inte med arbetsuppgifterna, utan med kulturen. Snöstormen i Chicago gjorde tydligt vad man redan visste: att usla chefer kan göra de mest hängivna medarbetare håglösa.
Var åttonde arbetande svensk är chef för andra. De är drygt 500 000, män och kvinnor som sätter standarden för det mesta av vår umgängeskultur. Så varför räknas de inte som kulturarbetare? Det är deras kvalitet, inte Dramatens, som speglas i ansiktsuttrycken på buss och tunnelbana.
Detta har man förstått i styrelserummen. Därför skickas dessa chefer oupphörligen på kurser.
Vad en bantningskurs är värd, det kan vägas. Men hur mäter man utfallet av en chefsutbildning? Här kommer din buttra chef tillbaks och är idel solsken. Vill inte kallas chef längre, för vi är alla lika. Hon är ju till för dig, som hon bara skall coacha. Det viktigaste är att du känner delaktighet. Därför skall det finnas team överallt där ni löser problemen gemensamt. Hon har låtit köpa en massagestol till kontoret och börjat fråga om du ätit lunch. Förr kunde hon säga: ”Här passar vi tider!” Nu vädjar hon till din medkänsla: ”Om du kommer för sent så känner jag mig irriterad.”
Allt tyder på att du fått tillbaks chefen i sämre skick än när hon lämnades in. Du kanske inte märker det med en gång. Men dina kranskärl lär göra det.
För några år sedan gjorde doktorn i ekonomisk psykologi, Ingrid Tollgerdt-Andersson, ett ambitiöst försök att jämföra ledarkulturer. Hon delade upp ett antal vårdanstalter i två grupper, en med hög sjukfrånvaro, den andra med låg. Därefter utfrågades cheferna och personalen. Resultatet blev oväntat. Det var anställda vars chefer betonade delaktighet, jämlikhet och medinflytande, som sade sig ”vara till för personalen”, som hade högst sjukfrånvaro.
Märkligt nog visade det sig att chefer som inte tog ”trivsel” i sin mun, som betonade ansvar, tydlighet, höga krav och rent av kundent utbrista ”jag är ingen mamma” eller ”jag tolererar inte …”, var mer demokratiska i praktiken: de delegerade både makten och ansvaret. Och deras personal höll sig friskare – utan massagestolar.
Tollgerdt-Andersson har funnit att trivselchefen gör tillvaron otydlig. Det blir oklart vem som bestämmer, vad som krävs och var ansvaret ligger. Dessa chefer törs inte säga ifrån – varken uppåt eller nedåt. Konflikter som borde ha lösts med en gång flyter ut i organisationen.
Tollgerdt-Andersson är oroad av sina resultat. Hon har jämfört med liknande arbetsplatser i Portugal och Italien. Där är sjukligheten betydligt lägre och trivselcheferna närmast frånvarande. Så varför har de blivit så vanliga i Sverige? Vet konsultfirmor vad de gör, undrar hon, när de lär chefer att fly från chefskapet.
Behöver de veta? Kanske svarar de bara på efterfrågan.
Är det någon som kan säga vem som bar det yttersta ansvaret för att det tog UD två dagar att ens börja organisera nödhjälp till de svenska tsunamioffren? Jag tror inte det. I rapporterna såg det ut som om diplomaterna drabbats av handlingsförlamning. Men det är inte sant. Det handlades febrilt under dessa dagar. Medan Italien sände i väg flygplan ringde UD-folket runt för att försäkra sig om att ingen av dem skulle framstå som ansvarig för de beslut som eventuellt skulle fattas. Och det lyckades, eller nästan. Fast det tog sin tid.
Enligt headhuntern Björn Blomberg var tsunamidebaclet inget olycksfall i arbetet utan ett övertydligt exempel på ”svensk ledarstil”. Ett kulturfenomen, menar Blomberg, med rötter i samförståndsandan, vars framsida är att förankra besluten, medan baksidan består i att medvetet göra ansvarsförhållandena så dunkla att ingen enskild skall behöva stå till svars för någonting. Fungerar fint i skatteuppgörelser och långbänkar, men leder till sammanbrott i skarpare lägen. (Kanske är det inte förekomsten av årstider som är SJ:s verkliga problem?)
Blomberg, som tillsatt och avskedat chefer i 30 länder, menar att denna flykt från ansvar har gett svenska chefer ett dåligt rykte i världen. ”Har de fattat ett beslut eller har de inte”, kan utlänningar undra, som bevittnat ett svenskt ledningsmöte. Jo, det har de. Men ingen uttalade de farliga orden ”Då beslutar vi…” Det bara liksom blev ett beslut. Eller kanske inte, beroende på vad som är bekvämast att hävda i efterhand.
Själv kan jag inte släppa tanken på de UD-tjänstemän som tsunamikvällen ringde till Räddningsverket för att försäkra sig om att verket inte satte i gång några försök att undsätta svenskarna i Thailand. De hade slagit i manualen och funnit att man måste invänta en inbjudan från Bangkok. Och det var deras jobb att ordna med den saken.
Man vill gärna tro att de var några monster till paragrafryttare. Det är en optimistisk tolkning. Själv är jag rädd att de var som folk är mest. Deras hjärtan och hjärnor viskade nog rätt beslut: få i väg planen först, fråga om lov sen. Så vad fattades dem?
”De bästa cheferna vet när man måste lägga bort regelboken och följa intuitionen i stället”, säger Gerry Larsson, psykologiprofessor på Försvarshögskolan.
Men i så fall, tänker jag, kan ingen kurs hjälpa dessa UD-chefer. Omdöme kan man inte läsa sig till, inskärper Larsson. Han borde veta, som utformat försvarets ledarutbildning. Samma gäller intuitionen. För att vårt omedvetna skall dra slutsatser av erfarenheter måste vi först skaffa oss några. Eller finns det en metod att göra människan djupt delaktig i något som hon själv inte varit med om?
På våren 2007 svarade några hundratal svenska chefer på en annons om en gratis ledarutbildning. De avskräcktes inte av varningen att ”obehag kan uppstå i samband med känslomässiga effekter”. Dessutom skulle det lämnas blod.
Femtio av dessa frivilliga antogs till experimentet. De representerade ett snitt av svenska chefer: poliser, präster, fängelsechefer, IT-folk, rektorer, konstnärliga ledare. Efter en kort introduktion splittrades chefsgruppen i två. Den ena fick i god ordning reda på tid, plats, kursprogram, och därefter tretton kvällar traditionell chefsutbildning. De var kontrollgruppen.
De övriga fick ingen information. De fördes in i ett svartmålat rum, ingen whiteboard, inte ens ett fönster. Men en okänd man sade: ”Nu, i dag, denna minut, lever jag och lever till fullo. Livet är verkligen svårt, en strid från minut till minut.” ”För världen är och förblir ogästvänlig.”
”Men striden lockar mig”, svarade en kvinna. Strax blev de avbrutna av en våldsam musik. Sedan vidtog läsningen, en ömsom trotsig ömsom förtvivlad duett: ”det finns en oro i mig”… – ett ackord – ”en bisarr och satanisk oro” – och så några sekunder av Alfred Schnittkes violinkonsert ”Largo”.
Det fortsatte i över en timme. Texterna var fragment ur dagböckerna av Etty Hillesum, holländsk judinna som vägrade att gömma sig undan nazisterna, anmälde sig frivillig som hjälparbetare i ett koncentrationsläger och mördades i Auschwitz. Hennes passionshistoria blandades med fragment av Rilke och instruktioner för avlivning i mobila gaskammare, av Gruppenleiter Walter Rauff. Och dessemellan ömsom ljuvlig, tragisk eller dansant musik. Zarah Leanders ”Wunderbar” i marschtakt, Beethovens violiner, lägervakternas arbetssång från Buchenwald, ibland endast ett dovt ackord.
”Vad fan är det som händer, tänkte jag. Och sedan – behöver jag förstå vad som händer?” antecknade en av cheferna.
Det var likadant varje gång. Sjuttio minuter texter avbrutna av musik. Därefter fick deltagarna var sitt häfte. ”Vad skall vi skriva?” ”Vad ni vill och hinner på fem minuter.” Sedan vidtog ett samtal, bara nödtorftigt modererat. Och inför nästa seans fick cheferna protokollet över sina repliker. ”Är godheten ondskans motkraft?” ”I godhetens namn gjorde vi mycket ont.” ”Tänk om det finns psykopater också i denna grupp.” Det var det hela. Tretton måndagar under tio månader. Ordet ledarskap nämndes inte.
Det var ingen chefskurs. Det var ”Schibbolet”, ett konstnärligt collage av prosa, lyrik och dokument, komponerat av musikern Julia Romanowska. Men det var i egenskap av forskare vid Karolinska institutet och med bistånd av Försvarshögskolan som hon stressade cheferna med Kafka, Majakovskij, klezmer och Maria Callas om vartannat.
Det var en hypotes som Julia Romanowska ville pröva, berättar professorn i socialmedicin Töres Theorell. Också han är bekymrad över svensk chefskultur.
”Den har många fördelar. Men blir det kris eller uppstår etiskt problem – vill ingen ta ansvar.”
Men ansvarskänslan är just en känsla, ingen intellektuell konstruktion. Tänk om konsten, som påverkar de snabbaste delarna av hjärnan, kunde liksom bakvägen ruska om chefspersonens sinnelag? Ta sig förbi överjagets hämningar och invanda tankemönster?
”De flesta kurser invaggar cheferna i en falsk känsla av trygghet”, säger Julia Romanowska, som själv har hållit ledarutbildningar i försvarets regi.
”Många ledarutbildningar är instrumentella. Man blåser upp chefernas egon, lär dem att hantera människor, men inte att hantera värdekonflikter. Eller värre – de lär sig att förneka sådana konflikter: ’Det finns inget rätt och fel. Det finns bara olika sätt.’ Eller: ’Det finns inga problem, det finns bara utvecklingsmöjligheter.’”
”Chefer behöver konfronteras med verkligheten, se den i ögonen, inte skyddas mot den med kokboksrecept. Recept besparar oss bekymret att känna och tänka.” Hon citerar den tyska filosofen Hannah Arendt: Man behöver lära sig tänka i någon annans ställe, från en plats där man själv inte befinner sig.
Hennes tanke med Schibboletprogrammet är enkel. Den kommer faktiskt från Franz Kafka: ”Lyssna inte bara en gång. Vänta tills du inte står ut längre. Vänta inte bara en gång. Världen kommer förr eller senare att blotta sig för dig.”
Alltså utsätter hon deltagarna för konstnärligt förtätade och upprivande vittnesmål, som de inte kan få ihop till ett budskap eller en sensmoral. Då tvingas de släppa slentriantänkandet och dömandet och tänka själva, högt – tillsammans med andra.
”De tvära kasten blev som hack i ens själ”, minns en socialchef.
Eftersom resultatet blev så märkvärdigt har jag tagit mig igenom dessa sexton timmar text och musik. Jag gjorde det i min soffa, så jag kan bara ana vilken effekt det måste ha haft i ett mörkt rum bland okända människor. Kanske var det som under den allra första chefsutbildningen: hövdingarna i mörkret kring elden, schamanens trumma frammanar andarna och mysteriespelet tar vid.
”Mental våldtäkt”, utbrast någon och gick sin väg för att inte komma tillbaka. En fängelsechef misstänkte att man prövade hennes dådkraft. Förväntades hon sätta stopp för denna manipulation? Det gjorde hon inte, eftersom de andra, som hon inte visste huruvida de chefade för ett bageri eller för Psykförsvaret, verkade så berörda. ”Pretentiöst dravel”, yttrade en tredje efter den and-ra seansen. För en annan blev dravlet (ur ”Orons bok” av Fernando Pessoa) ett uppenbarelse, säger hon. ”Jag försonades med meningslösheten.”
Det är inte lätt att intervjua dessa chefer. De har varit med om något exceptionellt, menar de, men saknar språk för det. ”Livet går inte i repris”, säger en socialchef. ”Varje situation är unik … jag måste vara på helspänn för att förstå vad folk säger.” En chef inom våldsmakten: ”Du skall inte låta rädslan styra.” En tredje: ”Det hade kunnat vara jag”, och menar lägervakten i Auschwitz. Hon igenkände sina egna känslor hos bödlarna och hos offren, hos kvinnan som tycktes njuta av att bli förnedrad, och hos henne som inte kunde vara en man trogen ”eftersom jag består av så många personer”.
Under den sista seansen fick cheferna höra ett collage av tidigare texter, med deras egna anteckningar insprängda mellan Dickinson och Levinas. ”Herregud, vi är kultur!” ropade någon.
När det hela var över ombads båda grupperna att sammanfatta kursen. Kontrollgruppen skrev: ”Vi kom från olika verksamheter, med olika förväntningar och hade ett stort utbyte från varandra. Det viktigaste vi lärt oss är att vi behöver förstå oss själva för att förstå, påverka och leda andra. Vi är tillräckligt nyfikna för att lyckas.”
De som utsattes för Schibbolet skrev: ”Det var en gång i april. Förvirringen var total.” Sedan följer en lång dikt: ”… vi vittnade, skrattade och grät … en studie i ovisshet? Texterna kommer tillbaka. Tvivlen består. Den plats de tidigare hade måste omvärderas … Var och en försöker hitta sin mening.”
Kontrollgruppen skrev det väntade. Men hur skulle man tolka de andras utsvävningar?
Det behöver inte tolkas. Det kunde mätas.
Jag nämnde att det skulle lämnas blodprov. Men det var inte bara chefernas vener som stacks. Det var också deras underlydandes. Sex månader efter avslutad kurs hade de vilkas chefer utsattes för Kafka, Jelinek och Höga visan (samt för varandra) markant högre nivåer av DHEA-S i blodet än de vilkas ledare ingick i kontrollgruppen.
Hormonet DHEA-S är liksom själva livsgnistan. Det är det som väcker nya celler till liv som ersätter det dryga kilot av vår kropp som avlider varje dygn. Om DHEA-S sjunker, vilket inträffar när vi blir stressade eller känner att livet är en trasa, bildas färre celler och förfallet tar över. Vi tappar orken, blir lättare sjuka och åldras i förtid. Och omvänt. Man blir pigg och yster när hormonnivån stiger. Vilket det alltså gjorde hos folk vilkas chefer var tredje vecka bombarderats med litteratur, musik och omöjliga frågor. De blev frejdigare till sinnes, fick stadigare självkänsla, sov bättre och orkade mera. Hur har det gått till?
Det verkar som om deras chefer genomgått en smärre personlighetsförändring. Ett test som alla fått genomgå före och efter kursen visade att cheferna i konstgruppen hade högre beredskap att ingripa mot orätt, var dristigare, mindre konflikträdda och mer empatiska än förr. Anmärkningsvärt, eftersom personligheten är en stabil konstruktion. Den som är blyg, utåtriktad eller pedantisk när han är tjugo lär vara det också vid femtio. Det är nästan bara långa relationer samt djupa kriser, som krigstrauman eller kärlekspassioner, som kan förändra vårt jag.
Jag läser chefernas individuella utvärderingar. Många är lyriska. Somliga påstår att Schibbolet förändrat deras livssyn. I vart fall hur de ser på ondska, makt och sitt eget ansvar. En kvinna förundras över att hon kunnat tala så ingående med okända om känslor som var för skamliga för att yppas ens bland vänner. Jag frågar om det hade gått lika bra utan musik och med samma texter presenterade på papper? ”Nej, då hade det blivit en konfrontation mellan åsikter. Om vem som är en idiot.”
Minns läsaren chefspersonen som yttrade ”pretentiöst dravel”? Han hade sällskap av en annan som också fann kursen meningslös. Men de satt av den, av ren artighet, ville inte skapa bortfall för forskarna. ”Ett enda stort Jasså” blev dock slutomdömet.
Det kan ingen ifrågasätta. Återstår att förklara varför också deras underlydandes hormoner tagit ett glädjeskutt. I sanning underliga är konstens genvägar.
Det sägs att siffror och mätvärden är det enda som somliga förstår. Då får kanske detta experiment följder för kulturpolitiken? Eller åtminstone för kulturdebatten. Det verkar ju till exempel som om forskarna på Karolinska och Försvarshögskolan förstod bättre än mången litteraturvetare vad litteratur vill säga.
Försökspersonerna i studien garanterades anonymitet. Citat och referat i artikeln härrör från deltagare som gett DN sitt medgivande.