I sina blå kläder går hon vant i de till synes oändliga korridorerna med polerade golv, och nickar mot mötande kollegor.

Inger Hagerman har jobbat i fyra decennier på Karolinska, som hon beskriver med ömhet. Men hon sörjer att en del av glädjen malts ned av den nya organisationen – trots att hon själv var med att införa den, som projektledare. Det var en roll hon tog sig an med ett växande inre motstånd allt eftersom förändringarna presenterades för de anställda, utan att någon lyssnade på dem. Nu frågar hon sig varför protesterna egentligen inte varit vildare.

– Att vi inte har skrikit högre. Varför har vi inte bara sittstrejkat? Varför har vi gått på alltihop? Jag känner mig lite besviken, inte minst på mig själv. Det har pratats mycket i korridorerna, men väldigt lite har gjorts. Det är svårt att stå upp för vad man tycker när man vill vara lojal med sin arbetsgivare och älskar sitt yrke.

För två år sedan gick Inger Hagerman i pension på deltid. Inom kort kommer hon helt att sluta jobba – vilket hon trots allt kommer sakna. Men nu vågar hon vara öppen i sin kritik, som hon delar med många anställda som DN talat med.

I en lång rad artiklar har DN berättat om den nya organisationen som sedan 2016 införts på Karolinska. Modellen har utformats efter ett nytt, oprövat koncept, värdebaserad vård, som sålts in av Boston Consulting Group. Det har inneburit att de klassiska klinikerna som kunde ta emot en större bredd av olika patienter, tagits bort och ersatts av ”flöden” där läkare och sjuksköterskor ska vara superspecialister inom en snävare diagnosgrupp. 

Flödena utlovades göra vården billigare och mer effektiv, men har i stället gjort den dyrare, mer oflexibel och inneburit att stora patientgrupper inte längre passar in. En av dem är multisjuka Ingrid Danielsson, som skickas fram och tillbaka och för DN beskrev att hon inte längre orkar vara patient.

Värdebaserad vård-modellen kom med sjukhusets nya slogan ”Patienten i centrum”. Men Inger Hagerman beskriver hur det omvända skett. Sjukhuset har blivit centralstyrt, byråkratiskt, kostnadsdrivande: det finns för många chefer och inte alltid rätt chefer på alla nivåer. Och, tillägger hon: att organisationen i sin grundstruktur inte passar för patienter.

– Vi skapar en vård där patienterna ska springa mellan olika vårdflöden. Det är en stor andel patienter som har flera diagnoser som inte riktigt går att separera, och då remitterar vi internt mellan varandra och skapar extraflöden som säkert genererar kostnader. Jag möter det dagligen. Ingen tar ansvar för helheten, hela patienten.

Hon beskriver hur det tidigare fungerade inom kardiologin, hjärtvården, där hon varit överläkare.

– Förut hade vi möten och ronder och diskuterade. Samarbete och konsensus. Nu skickar vi patienter med papper mellan varandra, vilket är fullständigt absurt. 

Flera anställda DN talat med går emot de nya strukturerna, trots order ovanifrån.

– Jag tror att människor är som myror: trampar upp sina egna stigar där det går bäst. Jag märker att vi allt mer försöker arbeta som vi gjorde förr med samarbete och kollegialitet. Själv ägnar jag mig rätt mycket åt civil olydnad på jobbet. Jag struntar i vissa saker och gör som jag brukar göra, det vill säga: jag sköter både den ena diagnosen och den andra.

Nyligen har man i skarpt läge infört det nya ekonomiska systemet som ska följa organisationsmodellen: varje flöde har sina egna intäkter och kostnader.

– Det som är riktigt bekymmersamt är att när varje flöde är ålagt att hålla sin budget, så gör det att vi får en intern konkurrenssituation. Alla kommer att bevaka sina kostnader jättenoga. Det motarbetar tanken om att se helheten hos varje patient.

Hon tar ett vanligt exempel: en patient som både har förmaksflimmer och hjärtsvikt.

– Vilket flöde ska då ta kostnaden för att beställa ett ultraljud? Det kommer ned på den nivån, och riskerar i varje sådant läge att bli ”Det här är inte min patient, det är din”. När sjukvården och professionen bör tänka att det faktiskt är vår patient.

Kan det finnas något gott med den nya organisationen?

– Ja, det är klart det blir en kunskapskoncentrering kring den enskilda diagnosen. Om jag jobbar i flimmerflödet – vilket jag dock inte gör – då blir jag jätteduktig på förmaksflimmer, eftersom det är det enda jag ser. Men jag blir sämre på att se hela patienten. 

Det viktigaste för att ge god vård är just helhetsperspektivet – kontinuitet och god tillgänglighet som ger trygghet, enligt Inger Hagerman. Hon håller med kollegor som beskrivit det nya som en pappersmodell.

– Det här är en konsultprodukt, och det märks väldigt mycket. Unga, ambitiösa, men ur ett sjukvårdsperspektiv väldigt oerfarna, som trodde att de kunde göra allt mer effektivt. Men det här är inte produkter, patienterna är levande, komplexa människor i en kunskapsorganisation som också är väldigt komplex. Det var för svårt för konsulterna att ta in, tror jag.

Enligt Inger Hagerman finns de bästa konsulterna inom organisationen. 

– När man pratar med människor i alla delar av vården har alla bra tankar om arbetssätt och förbättringar. Men det fanns ingen som ville lyssna på dem. 

Vad kommer att hända nu?

– Vi får se vad som händer nu när den här ekonomiska konkurrensen satts in oss emellan. Men jag tror ändå, sett över längre tid, att formerna för organisationen måste ändras, säger Inger Hagerman.

Den nya styrelsen har i en rapport konstaterat stora brister i organisationen, som att patienter faller mellan stolarna. Den nya sjukhusdirektören Björn Zoëga uppgav redan innan han tillträdde att han var negativ till konceptet värdebaserad vård. Då öppnade han även för att ta tillbaka den gamla organisationen med kliniker. Men sedan han tillträtt har han backat på den senare punkten.

Han kommenterar i dag via mejl till DN:

– Jag kan inte kommentera enskilda patienter och deras upplevelser. Däremot vill jag uttrycka mitt stöd för Ingrid och att vi kontinuerligt tittar på hur vi kan bli bättre. Vårt uppdrag är att erbjuda den bästa vården till våra patienter.

– Grundtanken i strukturen med olika teman och patientflöden är att underlätta kontakten med vården och att ge relevant och nödvändig vård vid varje tillfälle, skriver han vidare och motsäger att vården skulle blivit mer fragmenterad:

– I den tidigare strukturen med kliniker uppstod ofta vattentäta skott mellan klinikerna som inte gynnade patienten. 

Anna Starbrink (L), sjukvårdsregionråd, kommenterar även hon skriftligen:

– Alla patienter ska få vård på rätt nivå, där man är bäst lämpad att ta hand om respektive problem eller sjukdom. Patienter med behov av högspecialiserad, avancerad vård ska få vård på Karolinska enligt universitetssjukhusets uppdrag. Patienter med komplexa, sammansatta vårdbehov ska få en samlad vård där olika kompetenser och specialiteter samverkar, vården ska utvecklas mot att sätta patienten i centrum.

– Även patienter på Karolinska kan förstås ibland behöva vård utanför Karolinska, närmare patienten.